上海公关公司：终端－中端－忠端

    “这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”——狄更斯《双城记》

    《商业评论》（2005年9月刊）刊发了菲利普·科特勒题为《零售商力量日益增长》一文。当越来越多的商品潮水般地涌向市场时，它们第一步需要征服的还不是顾客的心，而是零售商的心：“零售商希望新产品的制造商能够拿出确凿的证据，证明客户会为这种产品兴奋不已；……零售商会对这种新产品收取一笔进场费和运营费，当产品撤柜并且制造商要求退货时，零售商还要再收另外一笔费用。”

    利润所指，大势所趋。中国售零业风起云涌，变化莫测，各路人马逐鹿中原，争战沙场。尤其是作为零售业最高形态的摩尔，在国内的发展更是一波三折：一方面摩尔庞大的身躯与门前车马稀的经营现状让人不由替它握把冷汗，另一方面摩尔在国家政策宏观调控下被视为过热、泡沫，商务部起草的关于商业地产品的调研已进入了最后的修订阶段。摩尔脚下之路伸向何方尚是未知之数。

    未来的五年内，中国的零售业何去何从？摩尔、大商超、百货商场、专卖店、便利店等多种业态并存，多元竞争的格局下，谁将成就霸业、笑傲江湖？

    发展中，机遇与风险并存。让我们借用开篇狄更斯《双城记》中耳熟能详的话来描述零售业，尤其是摩尔在现阶段中国市场的发展：

    “这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”

    零售业在整合制造商和市场资源的过程中，在发挥其渠道的中端作用时，影响零售商生存和发展的关键性因素是什么？

    “漏桶原理”提醒我们：任何企业生存之本在于不断创造和挽留客户。

    中国的零售业，在扮演“终端”的角色、发挥“中端”的作用过程中，如何创造出优质而忠诚的客户群，起到磁铁般“忠端”的效果与优势呢？

    终端：情境的塑造

    现在最需要的不是经济学，而是心理学。——铃木敏文（日本7-ELEVEN会长）

    零售力量的日益增长表现之一就是零售商店的日益密集。众多的商家往往在一个商圈内比肩接踵，狭路相逢，分外眼红。我们来看看相关报道：北京西单商业圈虽然面积不大，却聚集了中友百货、Ｌｃｘ商场、西单商场等5、6家功能齐全的大型商场，商品种类相似，购物环境类似。在竞争如此激烈的商圈内，还不断有新的投资者挤入。去年底，在距中友百货仅一街之隔，６万多平方米营业面积的君太百货宣布开业。时隔半年，君太百货始终处在不冷不热的状态，并没有取得预期的目标。

    相同或类似的硬件条件下，零售商快速突围而出、吸引目标客户群的关键因素是什么？是什么决定了客户在此时、此刻在此处购买？零售终端赖以生存的根基究竟是什么呢？

    硬件既然大同小异，那么真正区分不同的是软件：从企业文化到品牌提升、从服务细节到终端陈列、从价格战到细分市场的差异化定位……终端在高速的成长中，越来越关注客户的心理需求。

    以满足客户有意识或无意识的心理述求为重点，营造让客户慷慨解囊的情境将成为决定终端成败的关键。

    现在国内的售零商是如何设计情境的呢？笔者曾就此问题专门走访过被誉为“深圳商业新地标”的华润万象城。在华润万象城，我们看到了完全以红黑为主色调的香薰店，还有墙上雕刻着金字塔的银饰铺。在RéEL时尚生活百货中，女服务人员全部戴白色帽子，配青色制服。Starbuck的墨绿与必胜客的红色缠绵交织一起，而面包新语的香气与施华洛世奇水晶的艳光互相辉映，形成了别样的感觉。华润万象情境设计将所有的小主题都和谐地统一在华润万象整体的“时尚”、“现代”、“超大规模”、“高档服务”这样一种“新的生活方式“、“购物方式”整体主题定位之下，为城内外小资生活、购物、游乐提供了新选择、新去处。

    就华润万象的终端情境设计而言，它是成功的。成功的原因在于它通过情境的设计，从视觉、听觉、触觉、嗅觉、感觉等方面刺激客户，让个体客户被吸纳到集体消费中，再由集体消费来影响个体消费：朋友、家人等全客群在消费过程中的互相影响，最后形成了情绪带动与情感倾向，从而最终在摩尔这个高级的零售终端形成了一种催眠状态下的激情消费。

    终端情境，需要的不是经济学，而是心理学。

    中端：情绪的加入

    在客户和制造商之间，零售终端起到了承上启下的桥梁作用：它既要把制造商的服务理念与企业文化传递给客户，同时接受着客户对产品的最后检验，即购买与否、购买的数量。

    相信以下的情形对我们每个人都不陌生：客户看到制造商广告时，很喜欢这项产品，带着钱和购物的心理准备到了零售终端。结果在终端出现了两种版本的故事：一种是由于客户感觉不好，不再进行购买或减少了购买的数量；另一种可能则是本来没有预算要买这件产品的，但是在终端和产品一见钟情，觉得太棒了，太好了，比自己期望的还要好，所以立即冲动地进行购买。

    所以，产品卖得好不好，零售作为中端发挥着重要的作用：成功的零售终端设计会对产品的销售起到正向的推动作用；同理，失败的零售终端设计则可能使原本成功的销售险遭意外。

    如果说情境决定了客户会不会进门、买还是不买等前期问题的话，那情绪就决定了客户在零售终端买多买少。美国的摩尔曾催生了“为购物而生”（BorntoShop）和“我买故我在”（IShop,ThereforeIAm）这样一代疯狂购物的人。那中国零售业不同的业态将会向市场提供怎样的情绪体验，造就不同的购物人群呢？

    情绪，只会产生在人与人之间。在零售终端，销售人员、客户之间的情绪互动起到了举足轻重的作用。客户往往会因为喜欢一位销售人员而立刻做出购买行为，也可能因为讨厌一名销售人员而投向竞争对手的怀抱。同时，情绪像流感一样，在客户与客户之间、销售人员与销售人员之间互相影响与传染。

    销售，是情绪的转移，是信心的转递。

    ·客户之间的情绪

    极度满意的客户是企业最好的销售人员,并会帮助企业形成良好的口碑。

    客户之间的情绪将决定零售商家最后的市场口碑。我们如何对现场客户的情绪进行管理和引导呢？不同的业态中有不同的侧重点。但在引导方面主要有两个方向：

    一、强化客户之间的情绪：

    摩尔向客户提供的就是一种全客群的商品服务。它从吃、喝、购、玩向各年龄段的男、女、老、少提供“一站式”、“全方位”的服务，让每个人都能在摩尔里找到自己需要的商品，同时通过不同的主题促销不断将客户的情绪体验推向高潮。十一黄金周长假要到了，爷爷奶奶买些保健品、爸爸要去买汽车配件、妈妈要去买新衣服、小朋友要去玩游戏……去什么地方最好？当然是摩尔。成功的摩尔保证让每个人都满载而归，心满意足。它通过对客户之间的情绪的强化，加大成交金额和数量。

    二、弱化客户之间的情绪：

    例如7-11便利店，它向客户提供的就是一种方便、快捷的全天候服务。同时，它所服务的客户往往并不是成群结伴而来的，购买过程中偶发性高，随意性大。

    ·销售人员与销售人员之间的情绪

    销售人员的情绪将决定着整个企业的内部对话和精神面貌，更加决定着在接触面上销售人员将向客户提供什么样的情绪体验和服务体验。但同时，我们也要注意情绪是一种能力，而不应该被当成包袱，作为一种不得已而为之的劳动。

    “Don’tfirethem,firethemup”。不要轻易解雇员工，而要想法调动他们的热情。管理者要从战略上关注销售人员的情绪，从制度、系统上奖勤罚懒；而在部门的管理上，要注意杜绝一些负面而消极的对话。对于销售人员自身来说，更要提高心理健康水平，才能在面对面的服务向客户提供更高质量的服务与体验。

    ·销售人员与客户之间的情绪

    销售是情绪的转移，是信心的传递。消费本身就是一种情绪的接触。销售人员向客户销售的并不是商品本身，(文章来自活动策划公司、上海公关公司)，而是为客户提供解决问题的方案。比如说当客户去买一只凳子，他和销售人员之间的关系并不止于付出货币、购买商品那么多。客户是否接受方案，在于客户所认知的感觉、价值和购买理由。经由终端销售人员的介绍说明，客户的感觉好还是不好，是否觉得商品能提供足够的价值，销售人员是否向客户提供了足够充分的购买理由将最后影响客户的购买决策：买还是不买、买多还是买少等等。

    这就要求终端销售人员能够掌握一定的情绪管控能力。

    忠端：情感的培养

    如果你能找出客人的喜好，什么东西对他重要，并据以采取行动，建立不只是依赖提供商品和劳务的良好关系，我想你将可培养出较高的忠诚和长期的业务关系。——《管理你的公司情绪》

    无论是在零售业还是其他商业领域，我们现在都仍然使用以交换理论为基础的经济模式，即客户为自己所认知的产品或服务付出货币价值，假设客户是完全理性且明白自己真正需要的是什么的。但是，经济发展的趋势让我们认识到：要把情绪、情感等无形资产考虑进去，要认真对待客户感性的一面，在制造商、终端和消费者之间建立起情感关系。

    在零售终端，客户与商家之间更多的是一种较为短暂的交流，对象大多是陌生人，例如我们面对的某个收银员、促销人员、导购人员等等。它不同于我们和自己的保险经纪人、保姆之间的关系那样相对长久和固定。在这个短暂的交流过程中，零售商如何让客户产生被尊重、被重视的“好”的感觉，让客户觉得产品是为他量身订做的将决定客户是否会再次回到这个平台上进行购买。也就是说，我们如何在零售终端的瞬间服务中与客户之间建立、培养起超越商品的情感关系将决定着客户的忠诚度。

    培养客户的情感，是零售业创造忠实客户的方法。

    一、与具备情绪能力的销售人员合作

    在零售业，直接面对客户的销售人员与客户一起建立起情绪接触面。这个面的坚固与否、质量好坏将会决定客户的感受，而客户的感受将会决定他们是否会再次回到这个平台进行购买、他们是否感受、认知、认同这个平台所提倡的文化、理念与精神。所以，从一开始就寻找能很好认同、演绎企业核心价值观的员工，将会让整个工作氛围、环境更加理想。

    案例：

    美国西南航空曾经为了寻找一个负责在停机坪工作的员工，一口气面谈了34个人。该公司首席执行官赫布·凯莱赫说：“我们让应征者接受各种奇怪的测验，因为我们想知道他们的态度是什么，以及有什么样的幽默感。幽默感是一项很重要的能力，是不可可能勉强的。”

    二、和销售人员一起明确服务工作上的情绪要求

    不同的工作往往需要不同的技能来配合达到完美，例如飞行员必须具备几乎完美的视力，餐厅服务人员必须能够精确记住客人的餐单，股票经纪人和场内经纪人必须能够在忙乱的环境下集中精神。而我们的销售人员也必须具有更完善的情绪管理与情绪调动能力。在这里，企业首先要和销售人员一起明确服务工作上的情绪要求，在双方达成共识的情况下，一起拟定工作上的情绪要求：例如在什么情况下销售人员要向客户提供什么样的情绪服务等。最后把这些商定的结果落实成为工作中的执行要求与细则。

    三、向销售人员提供必要的情绪管理能力的培训

    国内企业这几年已经越来越具备了培训意识。但现有的市场培训更着重于技能或普及型的激励培训。更多的企业则是把销售人员可能会遇到的异议编成一本手册，让销售人员自己来背。但是，销售无定章。销售人员如何在工作中学会使用自己的情绪能力，如何更好地管控、引导他人（包括内外部客户）的情绪将会是将来关注的焦点与重点。这一点，在零售业的各种业态的培训需求的比例将会逐步增强。

    四、对现有的服务体系和制度进行评估

    以下问题将有助于零售企业对自己现有的服务体系和制度进行评估和精进：

    1、销售人员对销售、服务是否抱有与组织一致、相同的认知？

    2、他们是否把这些认知贯彻、执行到自己的工作中？

    3、在工作中，销售人员是否有明确的情绪标准？

    4、他们是否有途径可以持续提高其情绪能力？

    5、企业是否会对他们的情绪管理能力的成长提供支持？

    这是一个零售商力量日益增长、机遇与风险并存的新时代。中国的零售业，在扮演“终端”的角色、发挥“中端”的作用过程中，必须创造出优质而忠诚的客户群，创造出磁铁般“忠端”的效果与优势。

    再次借用狄更斯《双城记》中耳熟能详的话来描述零售业：

    ——“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”

    我们衷心祝愿这是一个最好的时代。